★★★★☆ DIE SIEBEN MYTHEN DER FÜHRUNG von Kai W. Dierke und Anke Houben* – Ein Essay, der Managern das Denken zumutet statt Rezepte zu verteilen. anzeige
49 zu 46. So stand es im März 2017 in den Vorständen der 160 deutschen Börsenunternehmen: 49 Vorstandsmitglieder hießen Thomas oder Michael, 46 waren Frauen. Dazu 93 Prozent Männer, 71 Prozent Wirtschaftswissenschaftler oder Ingenieure, Durchschnittsjahrgang 1964, ausgebildet in Westdeutschland. Die AllBright Stiftung, die das erhoben hat, brachte den Befund auf einen Satz: „Der deutsche CEO umgibt sich am liebsten mit Spiegelbildern seiner selbst.“
Man kann diese Zahlen als Gleichstellungsproblem lesen, das sind sie ohnehin. Die interessantere Frage liegt daneben. Was passiert mit dem Denkvermögen einer Führungsschicht, die sich über Jahrzehnte hinweg selbst nachbaut? Wer nur befördert, wer tickt wie er, bekommt irgendwann keine Entscheidungen mehr, er bekommt Bestätigungen. Und die fühlen sich hervorragend an, bis der Markt anderer Meinung ist.
Seit sieben Jahren lese ich Führungsbücher, und ich lese sie mit stetig sinkendem Blutdruck. Die meisten verkaufen dir eine Methode: fünf Schritte, drei Prinzipien, eine Matrix. Sie behandeln Führung als Handwerk, dem nur noch das richtige Werkzeug fehlt. Was sie in aller Regel nicht tun, ist, an den Überzeugungen zu kratzen, aus denen heraus eine Führungskraft überhaupt entscheidet. Dort setzen Kai W. Dierke und Anke Houben an.
Mein Urteil in einem Absatz
„Die Sieben Mythen der Führung. Ein Neuanfang“ von Kai W. Dierke und Anke Houben, 2021 im Eigenverlag DH Publishing erschienen, 308 Seiten, 35 Euro, bekommt von mir 4 von 5 Sternen. Es ist bewusst als Essay angelegt und nicht als Fachbuch: keine Checklisten, keine Werkzeugkästen, kein Literaturverzeichnis. Es sagt dir nicht, was du tun sollst, es zeigt dir, woran du denken sollst, und das gelingt über weite Strecken. Die Diagnose des „Gegenwartsmanagers“, der verwaltet statt zu führen, ist die schärfste, die ich seit Langem in einem deutschsprachigen Führungsbuch gelesen habe, und die Fallbeispiele aus zwanzig Jahren Vorstandsberatung sind das eigentliche Kapital des Buches. Den fünften Stern kostet die eigene Sorgfalt: Die historische Schlüsselszene in Kapitel 3 ist eine Legende, die die Geschichtswissenschaft seit zwanzig Jahren als solche kennt, und vier prominente Zitate sind gut dokumentierte Falschzuschreibungen. Ein Buch, das vor unhinterfragten Überzeugungen warnt, gibt selbst mehrere weiter. Für Vorstände, Geschäftsführer und alle, die Führung als Haltung und nicht als Technik verstehen: klare Kaufempfehlung. Wer Werkzeuge sucht, ist hier falsch, und zwar absichtlich.
„Wenn Sie in Führung gehen, bedeutet das, dass Sie nicht bloß Erwartungen bedienen, sondern es gehört dazu, dass Sie sie auch gezielt enttäuschen.“
Kai W. Dierke und Anke Houben
Was ist der Gegenwartsmanager, und warum sitzt die Diagnose?
Das Buch ist dreiteilig gebaut: Bürde, Hürde, Würde. Teil eins beschreibt den Managertypus, den Dierke und Houben in den obersten Etagen antreffen. Er reagiert, statt zu gestalten. Er optimiert das Quartal und verschiebt das Jahrzehnt. Sein Erfolg besteht darin, die Erwartungen anderer zu erfüllen, und sein Selbstbild gerät dabei nie ins Wanken, weil das Umfeld ihn dafür allzu bereitwillig belohnt. Die beiden nennen das „Führung light“: Es sieht aus wie Führung, es fühlt sich an wie Führung, nur die Substanz ist raus.
Der stärkste Gedanke des Buches steht schon in Kapitel 2 und stammt im Kern von Ron Heifetz aus Harvard, den die Autoren sauber benennen. Autorität und Führung sind zweierlei. Autorität wird verliehen, und wer sie verliehen bekommt, tut mitunter alles, um sie zu behalten. Er erfüllt also Erwartungen. Führung beginnt exakt dort, wo einer bereit ist, Erwartungen bewusst zu enttäuschen und damit die Autorität aufs Spiel zu setzen, von der er lebt. Führen, so die Autoren, heißt schlichtweg vorangehen. Vorangehen ist gefährlich, Verwalten ist bequem, und ein erschreckend großer Teil der deutschen Chefetagen hat sich für die Bequemlichkeit eingerichtet.
Dierke und Houben ziehen die Linie von Jim Collins und seinen fünf Stufen des Niedergangs über die Deutsche Bank bis zur Corona-Politik, und ihr Urteil über den deutschen Staat unter Merkel fällt vernichtend aus. Ich sage bewusst dazu, dass ich diesem Befund politisch nahestehe, denn Zustimmung ist der natürliche Feind der Prüfung, und ich habe gerade hier besonders misstrauisch gelesen. Was da steht, ist eine Wertung und keine Messung. Ein Essay darf werten. Er darf sich nur nicht irren, wo er sich auf Tatsachen beruft.
Die sieben Mythen, und welcher davon wirklich weh tut
Der Aktions-Mythos steht am Anfang: Im Zweifel handeln. Die Autoren führen ihn über Daniel Kahnemans System 1 und System 2 auf ein neurologisches Sparprogramm zurück. Routinen sind für einen Manager überlebenswichtig, zur Falle werden sie erst, wenn er ein adaptives Problem mit technischem Werkzeug bearbeitet, eine Unterscheidung, die ebenfalls von Heifetz stammt. Der Gedanke, den ich mir angestrichen habe: Die tückischste Gefahr liegt im schnellen Denken in Routinen, nicht im schnellen Handeln. Diesen Unterschied sehen die meisten Ratgeber nicht einmal.
Den Sieger-Mythos verkörpert Jack Welch, und die Abrechnung mit seinem Erbe ist genüsslich zu lesen. Interessanter finde ich, was die beiden mit der Gegenbewegung anstellen. Das Silicon Valley feiert bekanntlich das Scheitern, Fuck-up-Nights, Beckett-Zitate von der Bühne, vorgetragen von Leuten, die Beckett nie gelesen haben. Dierke und Houben durchschauen das Manöver.
„Der Kult des Scheiterns ist also ein Sieger-Mythos mit Tarnkappe.“
Denn gescheitert wird dort ja nicht, um zu lernen, sondern um schneller zu gewinnen. Wer das Scheitern zelebriert, hat den Mythos lediglich besser verpackt. Daraus entwickeln die Autoren ihre Unterscheidung zwischen I-Managern, die den eigenen Bereich verantworten, und T-Managern, die zusätzlich das Ganze mitverantworten. Dazu ein Satz, der in jede Vorstandssitzung gehört: „Die Qualität von Top-Managern zeigt sich erst in der Qualität ihres Streitens.“
Es folgen der Antwort-Mythos mit Edgar Scheins „Humble Inquiry“, der Helden-Mythos mit dem Wettlauf von Scott und Amundsen zum Südpol, der Angst-Mythos und der Mythos der starken Hand, den die beiden an der „Söder-Sehnsucht“ der Corona-Jahre durchdeklinieren. Ehrlicherweise ist nicht alles gleich stark: Der „Amygdala-Hijack“ des Angst-Mythos ist Daniel Golemans Prägung von 1995 und kein neurowissenschaftlicher Befund, im Buch aber steht er da wie einer.
Kapitel 10 bringt den siebten und letzten Mythos, den vom rationalen Manager, und dort passiert etwas, das ein Fachbuch niemals gekonnt hätte. Die Autoren führen dich in eine Fernsehsendung vom 2. Februar 2021, die Kanzlerin, die Frage nach den Fehlern in der Pandemie, und dann die Antwort: Ja, wir haben viele Fehler gemacht, ich ganz persönlich auch, wir waren überfordert, ich bedaure es zutiefst. Du liest das, du glaubst es zwei Absätze lang, dann drehen sie die Szene um und fragen, ob du dich wirklich erinnerst. Die Rede war erfunden. Alles andere daran nicht: Die ARD-Sondersendung „Farbe bekennen“ lief an jenem Dienstagabend, und Merkel verteidigte dort die Impfstrategie mit dem Satz „Im Großen und Ganzen ist nichts schiefgelaufen“. Ich habe es nachgeschlagen. Zurück bleibt die Lücke zwischen der Antwort, die möglich gewesen wäre, und der, die gefallen ist. Beschreiben könnte sie auch ein Fachbuch. Spüren lässt sie nur ein Essay.
Was die beiden an die Stelle des rationalen Managers setzen, nennen sie souveräne Führung, und das ist der anspruchsvollste Teil des Buches. Souverän ist hier, wer die eigene Verwundbarkeit aushält, Emotionen als Information liest statt als Störung und den eigenen Führungsanspruch auf ein erträgliches Maß herunterfährt, ohne stehen zu bleiben. Antonio Damasio liefert die Neurologie dazu, Brené Brown die Forschung zur Verletzbarkeit, Thomas Kuhn das Wort vom Paradigmenwechsel. Heraus kommt der bescheidene Revolutionär, und offen gestanden habe ich bei dem Begriff erst die Augen verdreht. Nach dreihundert Seiten weiß ich, warum er dort steht.
Wo das Buch gegen seinen eigenen Anspruch verstößt
Kapitel 3 heißt „Die Macht der Mythen“ und ist das argumentative Fundament des Buches. Illustriert wird es mit einer Geschichte: 1519 landet Hernando Cortés mit 600 Mann an der Küste des Aztekenreichs. Moctezuma hält die Fremden für Abgesandte des zurückkehrenden Gottes Quetzalcoatl, lässt sie, gefangen im eigenen Mythos, trotz militärischer Übermacht von 1000:1 einmarschieren und besiegelt so den Untergang seines Reiches. Ein Mythos, so die Lehre, bestimmt, was du überhaupt denken kannst.
Die Lehre stimmt. Das Beispiel nicht.
Die Erzählung von den Spaniern, die man für weiße Götter hielt, wurde erstmals 1552 aufgeschrieben, drei Jahrzehnte nach den Ereignissen, von Francisco López de Gómara, dem Kaplan und Sekretär von Cortés, der den amerikanischen Kontinent nie betreten hat. Die Historikerin Camilla Townsend hat die Quellenlage 2003 in der American Historical Review unter dem Titel „Burying the White Gods“ auseinandergenommen: Für einen vorkolonialen Quetzalcoatl-Mythos mit angekündigter Rückkehr über das östliche Meer gibt es keinen belastbaren Beleg. Matthew Restall kommt im selben Jahr zum selben Ergebnis: keine Apotheose, keine göttlichen Spanier, keine Lähmung Moctezumas. Auch die Handvoll Konquistadoren, die ein Großreich im Handstreich niederwirft, ist Legende, denn Cortés zog mit Zehntausenden indigenen Verbündeten, was die Autoren einen Absatz zuvor selbst erwähnen, bevor sie die 1000:1 in den Raum stellen. Restalls Standardwerk dazu heißt, und das habe ich mir nicht ausgedacht, „Seven Myths of the Spanish Conquest“.
Die Ironie ist zu schön, um sie liegen zu lassen. Die Geschichte vom gelähmten Moctezuma ist selbst ein Mythos, den die Sieger in Umlauf brachten, damit die Eroberung providentiell und die Eroberten kindlich wirken. Sie erfüllt exakt die Funktion, die Dierke und Houben Mythen zuschreiben: Sie schützt die Interessen derer, die von ihr profitieren. Hätten die beiden ihr eigenes Werkzeug angesetzt und gefragt, wem diese Erzählung nützt, wären sie über den Kaplan des Eroberers gestolpert. Die Frage haben sie nicht gestellt, und das ist bei diesem Anspruch die eigentliche Enttäuschung.
Es bleibt nicht dabei. Vier der prominentesten Zitate im Buch sind Falschzuschreibungen, gut dokumentierte noch dazu. Sie zirkulieren durch die Managementliteratur wie Falschgeld: Jeder nimmt sie an, weil jeder sie schon einmal angenommen hat. Die „Definition von Wahnsinn“, immer dasselbe zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten, schreiben die Autoren Albert Einstein zu. Die maßgebliche Sammlung „The Ultimate Quotable Einstein“ von Princeton University Press führt sie unter den Falschzuschreibungen, die frühesten Spuren enden in einer Broschüre der Narcotics Anonymous von 1981. Die zwei wichtigsten Tage im Leben, der Tag der Geburt und der Tag, an dem man erfährt, wozu, stammen nicht von Mark Twain, das Center for Mark Twain Studies zählt den Satz zu den meistverbreiteten Falschzitaten des Autors. Und „Culture eats strategy for breakfast“ ist nicht von Peter Drucker, das sagt das Drucker Institute an der Claremont Graduate University selbst.
Am bittersten ist der vierte Fall. „Zwischen Reiz und Reaktion liegt ein Raum. In diesem Raum liegt unsere Macht zur Wahl unserer Reaktion.“ Das schreiben die Autoren Viktor Frankl zu. Das Viktor-Frankl-Institut stellt selbst klar, dass der Satz in keinem Werk Frankls vorkommt: Stephen Covey hatte ihn in einer Bibliothek gelesen und sich weder Autor noch Titel notiert. Gut hundert Seiten zuvor führen die beiden denselben Frankl als „Sozialpsychologen“ ein, dabei war er Neurologe und Psychiater, ab 1955 Professor an der Universität Wien und Begründer der Logotherapie. Falscher Beruf, falsch zugeschriebenes Zitat: Aus einem Kronzeugen wird eine bloße Behauptung. Ärgerlich ist das vor allem deshalb, weil der Gedanke dahinter tatsächlich von Frankl stammt, der Mensch, der nicht frei ist von seinen Bedingungen, aber frei, zu ihnen Stellung zu nehmen. Diesen Gedanken hätten die beiden mühelos belegen können.
Bevor jetzt jemand nach Fußnoten ruft: Ich will keine. Der Verzicht auf Apparat, Register und Literaturliste ist bei diesem Buch keine Schlamperei, sondern eine bewusste und richtige Entscheidung. Das Motto der beiden lautet „Democratize Leadership“, sie zielen auf eine breite Leserschaft, und ein Essay, der jeden Gedanken mit einer hochgestellten Ziffer absichert, ist keiner mehr. Nur steigt damit der Einsatz. Wer den Apparat weglässt, nimmt dem Leser die Möglichkeit nachzuschlagen, der Leser muss glauben, und wer Glauben verlangt, schuldet letzten Endes Sorgfalt bei jedem Namen, den er nennt.
Was mich daran wirklich stört, ist die Vermeidbarkeit. Die AllBright-Zahlen sind korrekt wiedergegeben und korrekt zugeschrieben. Heifetz, Kahneman, Collins, Schein, Damasio, Brown, Kuhn: sauber attribuiert, korrekt eingeordnet, im Grunde vorbildlich. Und wie man eine Fiktion kenntlich macht, haben sie in der Merkel-Szene mustergültig vorgeführt. Der Reflex ist also da. Er setzt nur aus, sobald ein Zitat zu gut klingt, um es zu prüfen. Unterm Strich liefert das Buch damit die schmerzhafteste Bestätigung seiner eigenen These: Auch wer Mythen bekämpft, ist nicht immun gegen sie.
Wer sind Kai W. Dierke und Anke Houben?
Beide sind promovierte Sozialwissenschaftler und lehren Führung an der HHL Leipzig Graduate School of Management. Kai W. Dierke war Berater bei McKinsey, bevor er in die Konzernleitung der Schweizer Winterthur Group und später in die Geschäftsleitung von Credit Suisse E-Business einzog. Er kennt die Chefetage also von innen und nicht nur vom Flipchart aus.
Anke Houben kam über Managementpositionen bei der Bertelsmann Stiftung und der Strategieberatung Arthur D. Little in die Führungskräfteentwicklung. Seit 2003 gehört sie zur Executive Coaching Faculty am INSEAD Global Leadership Centre und arbeitet als Executive Coach für das World Economic Forum. Im selben Jahr haben die beiden, miteinander verheiratet, DierkeHouben Leadership Advisors gegründet, ihre Klienten sitzen in den Vorständen von DAX- und Euro-Stoxx-Konzernen. Seit 2020 betreiben sie mit der Schweizer Hilfsorganisation Aiducation International eine Leadership Academy in Nairobi, deren Erlöse vollständig an die Organisation gehen.
Der aufschlussreichste Fund steckt in ihrem ersten Buch, „Gemeinsame Spitze“, 2013 bei Campus erschienen und bewusst als Fachbuch angelegt. In dessen Danksagung nennen die beiden ihre Lehrmeister beim Namen: Ron Heifetz von der Harvard Kennedy School, Manfred Kets de Vries, den Gründer ihres INSEAD-Zentrums, und Peter Senge vom MIT. Das erklärt, warum die Heifetz-Passagen in Kapitel 2 so sicher sitzen: Die beiden zitieren dort keinen Autor, sie geben eine Schule weiter, durch die sie selbst gegangen sind. 2015 hat der Harvard Business Manager sie für sein Leadership-Spezial befragt, neben Fredmund Malik, Reinhard Sprenger und Gerd Gigerenzer.
Für wen lohnt sich das Buch, und was bekommst du für 35 Euro?
Wer drei Leute führt und wissen will, wie er sein nächstes Mitarbeitergespräch strukturiert, wird hier nicht fündig und soll es auch nicht. Wer dagegen seit fünfzehn Jahren führt und das dumpfe Gefühl mit sich herumträgt, zwar erfolgreich, aber nicht mehr wirksam zu sein, bekommt einen Spiegel, den ihm im eigenen Unternehmen längst niemand mehr hinhält.
Der Schutzumschlag ist der schwächste Teil des Produkts. Er verkauft die Radikalität des Inhalts schlichtweg nicht, und der Rückentext bleibt blass, wo er zupacken müsste. 35 Euro für einen Titel aus dem Eigenverlag sind mit nüchterner Preis-Leistungs-Brille durchaus happig. Rechtfertigen tun es die Fallbeispiele, denn was die beiden hinter verschlossenen Vorstandstüren erlebt haben, steht in keinem Standardwerk und in keinem Podcast. Die „Put away the armour“-Session, in der ein Konzern-CEO das vernichtende Feedback seines zehnköpfigen Vorstandsteams vorab an alle verteilt, sich dann mitten hineinsetzt und einräumt, dass die Kritik berechtigt ist, wiegt mehr als drei Kapitel Theorie.
Weil ich bei Beraterbüchern grundsätzlich frage, wem sie nützen: Souveräne Führung, der Zielbegriff dieses Buches, ist zugleich der Name eines Programms, das die beiden verkaufen, zwölf Plätze, Broschüre mit Konditionen. Wer nach Anreizen fragt, muss das aussprechen. Im Buch selbst steht davon kein Wort, weder ein Begleitprodukt noch ein Coaching-Call am Kapitelende, auf den letzten Seiten nur eine Anzeige für das erste Buch und eine Webadresse. Für das Beratungsgewerbe ist das bemerkenswert wenig, und deshalb nenne ich es trotz der Geschäftsnähe keinen Funnel.
Im Regal steht es zwischen Reinhard Sprengers „Radikal führen“, das schärfer zuspitzt, und Ron Heifetz‘ „Leadership Without Easy Answers“, das tiefer geht und deutlich mühsamer ist. In dieser Mittellage liegt die eigentliche Leistung der beiden: Sie übersetzen adaptive Führungstheorie in eine Sprache, die ein deutscher Vorstand freiwillig zu Ende liest.
Vier Sterne, und die vergebe ich mit Überzeugung. Der fünfte scheitert weder am Format noch am Preis und schon gar nicht an der Haltung, er scheitert an vier Zitaten und einer historischen Szene, die niemand nachgeschlagen hat. Eine überarbeitete Auflage könnte das an einem Nachmittag reparieren. Am Kern des Buches würde ich nichts ändern wollen.
Mehr ehrlich-kritische Buchtipps findest du in der Rubrik Buchtipps auf bookoffinance.de. Und wenn du wissen willst, welches Sachbuch als Nächstes auf meinem Schreibtisch landet, folge mir auf Instagram und LinkedIn unter @bookoffinance.
Meine 5 Key Learnings aus Die Sieben Mythen der Führung – von Kai W. Dierke und Anke Houben:
Wer nur Erwartungen erfüllt, verwaltet bloß
Autorität wird verliehen, Führung nicht. Wer Autorität behalten will, erfüllt Erwartungen. Führen beginnt dort, wo du bereit bist, Erwartungen bewusst zu enttäuschen und damit die Autorität zu riskieren, von der du lebst. Die Leute, die nie jemanden enttäuschen, sind ehrlicherweise auch die, die nie etwas bewegt haben.
Aktion ist noch keine Wirkung
Die größere Gefahr liegt im schnellen Denken in Routinen, nicht im schnellen Handeln. Wer ein adaptives Problem mit technischem Werkzeug bearbeitet, produziert Aktion und verwechselt sie mit Wirkung. Gerade in der Krise ist der Reflex, sofort zu handeln, oft genau das, was sie verschlimmert.
Wer Scheitern feiert, will nur schneller siegen
Der Kult des Scheiterns ist ein Sieger-Mythos mit Tarnkappe. Wo Scheitern gefeiert wird, um schneller zu gewinnen, ist der Mythos nicht überwunden, er ist nur besser verpackt. Echtes Lernen aus Fehlern ist unbequem und leise, es lässt sich schlecht inszenieren.
Harmonie im Vorstand ist ein Warnsignal
Die Qualität von Top-Managern zeigt sich in der Qualität ihres Streitens. Ein Team aus lauter Ich-Spielern trifft keine besseren Entscheidungen, es verteilt die Verluste nur eleganter. Ein Vorstand, der sich immer einig ist, hat selten die beste Lösung gefunden, sondern meist nur den Konflikt vermieden, der später als Fehler zurückkommt.
Der Panzer kostet mehr, als er schützt
Verletzbarkeit ist eine Voraussetzung von Führung, keine Schwäche. Wer in der Krise Unangreifbarkeit demonstriert, verspielt das Vertrauen, das er dann am dringendsten braucht. Wer Zweifel zugibt, erntet Gefolgschaft aus Überzeugung, wer Sicherheit vorspielt, erntet Gehorsam bis zu dem Tag, an dem die Fassade bricht.
Wenn du auf der Suche nach weiteren spannenden Büchern bist, dann findest du unter Buchtipps eine interessante Auswahl aus über 550 ausführlichen Rezensionen. Diese kannst du individuell nach Preis, Seitenanzahl, Themenbereich, Bewertung und Zielgruppe filtern. Solltest du eine vergleichbare Buchempfehlung für mich haben, dann schreib mir doch gerne über meine Social-Media-Kanäle.
Schneller Lesen – Mehr Behalten – Konsequent Umsetzen
Wie Lesen vom Konsum zur echten Veränderung wird
In diesem Online-Kurs zeige ich, wie Lesen wieder zu einem wirkungsvollen Werkzeug wird – für Klarheit, Fokus und bewusste Entscheidungen. Statt reiner Geschwindigkeit steht ein systematischer Ansatz im Mittelpunkt, der Verständnis, Erinnerung und Umsetzung miteinander verbindet.
Der Kurs vereint erprobte Lesetechniken, Erkenntnisse aus Lern- und Wahrnehmungspsychologie sowie praxisnahe Übungen, um Wissen nicht nur aufzunehmen, sondern nachhaltig zu nutzen – im Alltag, im Beruf und im persönlichen Wachstum.
